Третьяковщина

Эрик Берн писал в своей «Структуре и динамике организаций и групп», что, чем больше ресурсов тратит организация на устранение внутренних напряжений и противоречий, возникающих на внутренних границах организации, тем меньше ресурсов остается на преодоление внешних воздействий. На рисунке как раз показаны те границы и соответственно возможные противоречия, которые я видел в АМТ времен конфликта собственников (слева) и внутренние границы и достаточно типичные для российского банка (справа).

Обратная связь была одним из самых сильных контролирующих инструментов «включения мозга». Право сотрудников публично высказывать мнение по тому или иному поводу (но не право саботировать исполнение решений) были для нас аксиомой. Мне было даже странно узнать, что так дело обстоит не во всех организациях. Я же активно поощрял сотрудников писать на форуме корпоративного портала, а клиентов - в народном рейтинге Банков.ру. Я считаю, что боязнь неизбежного выявления допущенных в работе недостатков – лучший и самый эффективный путь к их профилактике.

В своей повседневной работе я часто сталкиваюсь с удивительно схожими неконструктивными сценариями поведения сотрудников, коллективов, и даже целых организаций, причем сценариями подозрительно устойчивыми, повторяющимися в разные периоды времени в разных ситуациях у разных людей. Как-будто кто-то учит других, как именно стоит мешать проекту. Я стал записывать такие неконструктивные сценарии, их эффект, способы обхода и постепенно стал давать им характерные имена.

Продавец дорогих коней на переправе, дух ложной причины того, почему нельзя. Дружит с Ся, Ес Ли и загоняет менеджеров в плен полчищ Многи Е.

Демон внушает исполнителям разного уровня, что По Кане сделаетСя вот то-то и вот то-то (зачастую заведомо не исполнимое в текущих условиях организации), исполнители не смогут приступить к реализации своих задач. Демон раскрывает свое присутствие, к огромному неудовольствию руководства, уже после начала проекта на его отдельных участках, чем нарушает все приемлемые сроки и часто приводит к необходимости коренным образом пересмотреть проект и поменять коней «на переходе», многократно увеличивая издержки.

После сдачи яхты у нас был еще день до отлета. Мы решили провести его в старом Которе, расположенном в 15 минутах езды от Тивата. Это потрясающий средневековый город, внутри которого по-прежнему живут люди и жизнь идет своим чередом, принципиально не меняясь несколько сотен лет.

Комитеты по качеству в СлавинвестБанке прекратились достаточно быстро, потому что были в общем то бесполезны. Но на них была высказана и услышана одна идея, которая не только была реализована, но и стала нашей визитной карточкой. – КНОПКА КАЧЕСТВА.

Со временем все стирается, и это, несомненно хорошо для нервной системы и ритма сердечной мышцы, но кое-что хотелось бы оставить в памяти. Поэтому по горячим следам, пока еще не все забыто, постараюсь поделиться тем, что было утеряно вместе с лицензией АМТ Банка. А такого было много - много нового для России, нового для Казахстана, нового для банков вообще.

На мой взгляд, комитеты по качеству или инновациям, как центры генерации новых идей, направлений развития и повышения эффективности, должны иметь место, только если организация уже не знает, что можно улучшить внутри себя. То есть если история организации достаточно велика относительно объемов или сложности ее бизнеса, то да, вероятность того, что руководству нужна поддержка инициативы с мест, скорее всего, просто необходима. Но если компании в ее текущем виде несколько лет, то вряд ли стоит тратить много времени на заседания, конкурсы по инновациям или призывы к сотрудникам генерировать яркие идеи. Пока в филиале ступеньки разбиты, до колл-центра не дозвониться, а консультантам, мягко говоря, все равно, станет ли посетитель клиентом – итак понятно, что именно нужно сделать внутри организации, чтобы она стала эффективнее.

Рыбалка в Черногории отменная и уловы по нашим меркам изысканные – морские лещи, окуни, скумбрия. Ракушек всяких кругом полно. Ну и морепродукты здесь готовить любят и умеют. Любят потому, что они на выходе в 2 раза дороже блюд из мяса, а умеют потому, что есть здесь такие преданные местным традициям кулинары, как Драган Перичич, хозяин и шеф-повар ресторана Вино Санто

Отец Александр может все это объяснить, и делает это охотно – рассказывает обо всех этих людях, об их амбициях, благородстве, поступках, репутации (хотя тогда наверное не было такого слова), о том, как нам нужна сейчас аристократия. Слушаешь его и понимаешь – а они, все кто были здесь, были здесь не зря. Не возникает ощущения того, что все было в их жизни напрасно и лучше было бы для них любоваться чайками и кушать маслины с сыром да детишек растить. Напротив, понимаешь, что это было нужно не только им, но и нам, и всем, кто был между нами, и вправо и влево от нас в каждый момент времени. Что-то конечно было не нужно, но оно тоже было и… все это живо – и хорошее и плохое, оно здесь, уплотнено до размеров маленького островка, накрыто камнем и скреплено храмом, и вот если рванет все это – точно накроет весь мир.